Le imprese
La manifattura che cresce

Come gestire il cambio generazionale in un’impresa di famiglia

13 ottobre 2015


Come gestire il cambio generazionale...

La maggior parte delle imprese in Italia sono a gestione familiare: un vantaggio ma anche una situazione delicata da gestire. Sesto appuntamento del percorso per medie imprese manifatturiere.

L’Italia pullula di piccole e medie imprese di proprietà e gestione familiare, dove al vertice della piramide c’è di solito il fondatore (il padre o il nonno) e a seguire i figli. Ma quando i componenti di una famiglia sono coinvolti nella stessa azienda, spesso in ruoli chiave, la convivenza può risultare difficile, anche se la gestione è supportata da un team manageriale con deleghe esterno ai legami di parentela.

La famiglia prima di tutto

È normale: hai fondato un’azienda, l’hai fatta crescere, sei riuscito a trasformarla in un’impresa di successo ed è stato naturale coinvolgere i tuoi figli nella sua gestione. Magari era già capitato a te con tuo padre o addirittura con tuo nonno.

All’interno di un’impresa possono esserci diversi gradi di coinvolgimento familiare, ma il caso più frequente è che i membri della famiglia occupino posizioni di rilievo. E’ il caso della STF Spa dove, racconta l’Amministratore delegato Roberto Trifone, “gli azionisti familiari operativi sono cinque e lavorano tutti in azienda”.

Il problema sorge quando chi ricopre un ruolo di leadership per via del proprio legame di parentela non ha le caratteristiche che la sua posizione richiede: diventa quindi fondamentale, in casi come questi, capire come coltivare e sviluppare quelle qualità, per fare in modo che la gestione aziendale prosegua nel migliore dei modi.

Non è un parente? Allora ci può aiutare!

Il coinvolgimento di persone esterne alla famiglia spesso è un punto a favore per tutta l’azienda: perché porta nuovi stimoli, contribuisce a far vedere le cose sotto una luce diversa e soprattutto non è mosso da fattori più legati alla componente familiare che a quella lavorativa.

Ecco perchè molte aziende, per superare l’impasse di una gestione familiare che non va come dovrebbe oppure essere di supporto nella fase di passaggio generazionale, scelgono di coinvolgere dei tutor: spesso si tratta di senior manager in pensione con alle spalle molta esperienza in realtà di grandi dimensioni. Succede, per esempio, nella Framesi Spa: “Il tutor arriva da una multinazionale del nostro settore – racconta il presidente, Fabio Franchina – . Ci incontriamo una volta alla settimana: ci sta aiutando soprattutto a creare una visione strutturata e a definire obiettivi strategici da rispettare”.

Aggiungi un posto al Cda

Nella maggior parte dei casi le aziende hanno un Cda composto quasi totalmente dai membri della famiglia. Eppure ci sono valide eccezioni che hanno fatto del coinvolgimento di esterni al tavolo del Consiglio di amministrazione una soluzione vincente. Lo conferma, per esempio, Luciano Anceschi, amministratore delegato di Tria Spa: “Abbiamo un Cda che ha iniziato a funzionare grazie alla presenza di esterni”.

Ti stai chiedendo quali sono questi vantaggi? La risposta arriva da Marco Nocivelli, co-amministratore delegato del Gruppo Epta Spa: l’azienda ha un Consiglio che si riunisce una volta al mese per la presentazione dei risultati e, commenta il manager, “è importante coinvolgere consiglieri con punti di vista differenti che fungano da stimolo”.

Lo stesso accade in Sices 1985 Spa:Abbiamo voluto impostare una governance differente nei diversi paesi in cui siamo presenti – racconta l’Amministratore delegato, Alberto Ribolla -. Cerchiamo di far funzionare il consiglio: abbiamo un calendario istituzionale, in tutte le aziende, con appuntamenti fissi, come per esempio il momento di presentazione del piano strategico”.

Il passaggio del testimone: come affrontarlo

Uno dei momenti più delicati in un’impresa familiare è quello del cambio generazionale: ogni azienda lo gestisce in modo diverso e soft, in altri casi invece il passaggio di testimone può dar vita a vere e proprie inversioni di rotta, nel bene e nel male.

Una strategia per arrivare indenni a questo momento consiste nel prepararsi con molto anticipo: è la scelta, per esempio, fatta dalla Disa Spa. Da sei/sette anni sto organizzando dei comitati a cui hanno partecipato i miei figli, anche quando non erano ancora in azienda”, spiega il presidente Nicolò Codini.

In altri casi, come racconta Salina di Castel Srl (giunta alla terza generazione) si è preferito dare importanza ai processi di selezione e carriera dei famigliari: “L’attenta selezione dei componenti della terza generazione e la lunga preparazione ha fatto sì che le famiglie siano riuscite ad inserire tre persone che si sono appassionate al loro lavoro, esprimendo caratteristiche e talenti diversi ma fortunatamente complementari”.

Dimmi cosa ti piace fare e ti dirò chi sei

La chiave del successo è proprio questa: adeguare l’organizzazione aziendale e la cultura aziendale alle esigenze dei progetti di crescita, puntando sulle professionalità più adatte.

Infatti, sottolinea Giulio Properzi, presidente della Continuus-Properzi, “per avviare processi di crescita e sostenerli nel tempo, bisogna predisporre una struttura adeguata, pronta a supportare gli inevitabili cambiamenti”.

Se prima le responsabilità di amministratore delegato, direttore tecnico e direttore operativo erano sotto la responsabilità di componenti della famiglia – spiega Luciano Anceschi, Amministratore delegato di Tria Spapoi solo il ruolo di a.d. è rimasto di competenza della famiglia, mentre gli altri due famigliari hanno lasciato le responsabilità operative per esercitare ruoli più strategici attraverso il Consiglio di amministrazione”.

Leggi anche:

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